Статьи с тегом клиент

2004-2019

Только часть работы выполненной с 2004 года, здесь не показаны работы из разряда организации бухгалтерского учета для ИП, организация бизнес процессов рекламного агентства, разработка бизнес планов и уставов для АНО,и.т.д. только то что может показать разноплановость выполненных работ.  Основные проекты это антикризисное и реинжениринговое направление,  есть и проекты по типу от бизнес плана до реализации, так и связанные с автоматизацией процессов с использованием ПО на базе 1С (УХ, УТ, ITIL, ERP).

Служба поддержки

Должность — Архитектор, Методолог
2018
Управленческий учет, склад.
Автоматизация бизнес процессов отдела информационных технологий. Переход на процессное управление. Создание «Службы поддержки»
Подготовка проектного решения, регламентирующих документов. Создание модели.

Конфигурация ПО: 1С:ITIL Управление информационными технологиями предприятия КОРП

Внедрение УХ. Первый этап. Обследование

Консультант по бизнес процессам

2018

Бюджетирование, закупки, продажи.
Обследование, описание процессов компании » ….   » входящей в группу ……. Создание отчета «AS IS» и «TO BE»

Конфигурация планируемого ПО:1С:Управление холдингом 8

Электронный бюджет

РП/методолог
11.2016 — 12.2016
Бюджетирование в государственном предприятии.
Интеграция 1с и электронный бюджет. Разработка ТЗ внешнему программисту, обучение персонала.
Конфигурация ПО: 1С:Зарплата и кадры государственного учреждения 8

Проект открытия точек общественного питания

Консультант
08.2015 — 12.2015
Разработка концепции и презентация ПО 1с для точек общественного питания.
Конфигурация ПО: 1С Общепит

Цель — от идеи до реализации. Результат — открытие точек с рассчитанным экономическим эффектом.

А……(франшиза)

Консультант
06.2014 — 11.2014
Автоматизация сети магазинов:
Склад
Бухгалтерия
Описание бизнес процессов, разработка предложений, мероприятий по улучшению бизнес-процессов. Разработка концепции объединенной бухгалтерии. Подготовка ТЗ задания для внешних программистов.
Конфигурация ПО: 1С:Предприятие 8. Управление торговлей

Проект модернизации системы управления департамента.

Цель — переход на процессную модель управления и сокращение расходов. Результат — появление бизнес схемы с разделением зон ответственности и сокращением расходов в процессах. Недостатки и риски — отсутствие профессиональных навыков и не желание стать ответственным за конечный результат на уровне исполнителей.

Проект «1С» — реинжиниринг бизнес процессов и модернизации информационных технологий. Цель — создание единой системы управления в много юридической среде и модернизация ИТ под эти задачи.

Участие в проекте по открытию новых офисов банка. Цель — 14 регионов, 70 офисов срок открытия с января по апрель 2012. Результат – появление в банке регламентов и стандартов по открытию. В рамках департамента  произведена реорганизация бизнес процессов, системы закупок, что привело к сокращению времени производства работ и стоимости работ. При сравнении с предыдущим 2011 годом — стоимости, качества и сроков выполняемых работ, экономический эффект в стоимости работ — снижение 75 %, в стоимости оборудования снижение 45%. Недостатки и риски — не желание стать ответственным за конечный результат на уровне исполнителей, высокая зависимость от внешних поставщиков услуг и других сервисных подразделений банка, высокая плотность открытия офисов в одном регионе.

Проект модернизации ЦОД. Цель — замена устаревшего оборудования, повышение надежности и сокращение расходов на обслуживание. Результат-Сокращение расходов, создано частное «облако», сокращено количество физических серверов с 24 до 4. Произведена «виртуализация» серверов весьма неоднородной операционной среды. Недостатки и риски- отсутствие на этапе проектирования квалифицированных аутсорсинговых компаний соответствующих требованиям цена\качество. Отсутствие возможности передачи оборудования на аутосорсинг.

Пилотный проект по виртуализации рабочих мест, с использованием технологии «удаленный рабочий стол» по протоколу PCoIP. Цель — сокращение расходов и повышение производительности рабочих мест без их модернизации. Результат- запущены 2 офиса по технологии «удаленный рабочий стол» по протоколу PCoIP, что позволило сократить расходы на каналы передачи данных и стоимости внутренних услуг ИТ в этих офисах. Это дает возможность создание проекта модернизации офисов с устаревшим оборудованием, добиваясь экономии за счет использования старых рабочих мест, снижения стоимости ИТ услуг и снижения стоимости каналов связи. Недостатки и риски- отсутствие и малое количество программного обеспечения для периферийных устройств применяемых на рабочих местах. Большая зависимость от качества каналов передачи данных.

Проект по созданию новой системы получения обратной связи от внешних клиентов (физические лица). Цель — увеличение клиентоориентированности. Результат- появление автоматизированной системы с интеграцией в существующую систему работы с клиентом. Недостатки и риски- узкий сегмент использующих данную систему.(требуется ручной ввод информации). Не готовность региональных руководителей изменять свои бизнес процессы. Отсутствие четкой методики оценки экономической эффективности данного проекта.

Участие в проекте объединения отделов сбыта и маркетинга трех предприятий в новую торговую структуру.
Проект по внедрению SRM. Цель- оптимизация бизнес процессов и снижение затрат связанных с материально техническим снабжением. Результат- внедрена SRM система на базе 1с УПП 8.1, оптимизированы бизнес процессы. Недостатки и риски- использование 1с УПП 8. Высокая стоимость дальнейшего сопровождения.
Проект по внедрению CRM. Цель- улучшение бизнес процессов при работе с клиентами . Результат- внедрена СRM система на базе 1с УПП 8.1, оптимизированы бизнес процессы. Недостатки и риски- использование 1с УПП 8. Высокая стоимость дальнейшего сопровождения. Низкая квалификация персонала

Проект по организации новых каналов сбыта. Цель- увеличение прибыли за счет организации интернет представительства и новых офисов. Результат- за 3 месяца создан интернет портал компании и открыто новое региональное подразделение. Заключены  договора поставки. Это антикризисный проект в момент кризиса на рынке, создание новых инструментов для увеличения доли в этом сегменте.

Проект модернизации и развития информационной системы, внедрение системы учета на базе 1С 7.7. Цель – создание и оптимизация бизнес процессов в системе учета, появление системы документа оборота и единой информационной системы. Результат- через 3 месяца создана информационная система, начато описания бизнес процессов. За последующие 3 месяца описаны основные бизнес процессы, установлено программное обеспечение 1С и произведено обучение персонала по работе с новым ПО. За 12 месяцев произведено занесение информации, описание основных процессов и осуществлен переход на работу в 1С. Произведено сокращение штата бухгалтерии на 50%. Появление новых стандартов, регламентов Недостатки и риски- Низкая квалификация персонала, малый бюджет.

Первый проект по созданию интернет портала и интернет магазина (2005 год). Цель — увеличение объемов продаж за счет привлечения покупателей через интернет. Результат- появление нового канала продаж. Недостатки и риски- ручная выгрузка прайс листов из 1с в интернет магазин. Малое количество фирм использующих интернет для поиска поставщиков(в 2005 году это были в основном прибалтийские республики).

Участие в проекте по внедрению автоматизированной системы приема тестов и оценки знаний учащихся в реальном времени.
Участие в проекте модернизации и развития информационной системы.

Договор-оферта SLA

ОСНОВНЫЕ ТРЕБОВАНИЯ И ОПРЕДЕЛЕНИЯ
Оферта – документ, представляющий собой предложение Исполнителя на предоставление услуги со стандартными параметрами любому Заказчику.
Договор – это внутрикорпоративный договор между Исполнителем услуги и Заказчиком услуги, обязательный к исполнению для обеих сторон и действующий вплоть до истечения его срока действия, либо до его отмены в установленном порядке (по соглашению сторон или уполномоченным органом), либо до заключения нового сервисного соглашения, отменяющего действие прежнего.
SLА (Service Level Agreement, Соглашение) — Соглашение об уровне качества услуг, процессов, действий, мероприятий и инструментов, направленных на обеспечение соответствия функциональности (набора), качества и цены услуг, предоставляемых подразделениями друг другу, целям в целом.
…………..
1. ПРЕДМЕТ ДОГОВОРА-оферты
Исполнитель предоставляет Заказчику услуги, определенные в Приложениях (далее – «Услуги»), а Заказчик оплачивает Услуги в соответствии с условиями настоящего Договора-оферты.
Сроки предоставления Услуг, параметры качества определяются в соответствующих приложениях к настоящему Договору-оферте-оферте.
2. ЗАКЛЮЧЕНИЕ ДОГОВОРА-оферты
Заказчик принимает (выражает акцепт) условия настоящего Договора-оферты путем обращения за выполнением услуг указанных в Приложениях к настоящему Договору-оферте-оферте . Регистрация обращений и уведомление Заказчика является фактом полного и безоговорочного принятия Заказчиком условий настоящего Договора-оферты без изъятий.
3. ПРАВА И ОБЯЗАННОСТИ СТОРОН
3.1. Заказчик обязуется:
3.1.1. Принимать предоставленные Исполнителем услуги в соответствии с условиями Договора-оферты.
3.1.2. Оплачивать услуги Исполнителя в размере и сроки, указанные в настоящем Договоре.
3.1.3. На основании счета от Исполнителя оплачивать стоимость расходных материалов и услуг, приобретенных Исполнителем на внешнем рынке.
3.1.4. Оперативно предоставлять по запросу Исполнителя всю информацию, которая может потребоваться для реализации услуги.
3.1.5. Использовать полученные Услуги в соответствии с их назначением, указанных в Приложениях.
3.2. Заказчик имеет право:
3.2.1. Самостоятельно заказывать Услуги, описанные в Приложениях к Договору-оферте, а также совершать иные действия, предусмотренные настоящим Договором-офертой, при условии соблюдения всех правил и …………………………………………………..
4. СТОИМОСТЬ И ПОРЯДОК ОПЛАТЫ
4.1. Стоимость услуг по настоящему Договору-оферте указывается в Приложениях настоящего Договора-оферты.
4.2. Одновременно Заказчику может предоставляться несколько услуг по настоящему Договору-оферте.
4.3. Исполнитель оставляет за собой право изменять стоимость услуг, предварительно письменно уведомив Заказчика за месяц до изменения стоимости услуг. Изменения могут производиться не чаще 1 раза в полгода, при этом изменения стоимости услуг не должно превышать 15 %.
…………………………….
5. ОПРЕДЕЛЕНИЕ СТАНДАРТНЫХ ПАРАМЕТРОВ УСЛУГ
5.1. Доступность – время, когда пользователь может воспользоваться услугой за вычетом времени устранения сбоев За период оказания услуги по SLA остаток не должен быть ниже договорного параметра
5.2. Время реакции – измеряется в часах с момента регистрации заказа на услугу (обращения) пользователя в системе ОТ до момента перевода в статус «Зарегистрирован» и оповещения пользователя о начале работы по его обращению.
5.3. Время решения — измеряется в часах с момента регистрации обращения пользователя в системе ОТ до момента перевода в статус «Выполнен».
5.4. Оценка услуги
…………..
6. ДИСКОНТИРОВАНИЕ
6.1. За неисполнение, либо ненадлежащее исполнение обязательств по Договору-оферте Стороны несут материальную ответственность в соответствие с настоящим Договором-офертой.
6.2. В случае просрочки платежей, которые Заказчик должен произвести согласно Приложениям к настоящему Договору-оферте, Исполнитель вправе взыскать пени в размере 5% от размера долга.
6.3. В случае нарушения стандартных параметров услуги, заявленных в Соглашении, Заказчик вправе дисконтировать стоимость услуги не более чем на 10% (в соответствии с условиями Приложений).
6.4. Заказчик вправе…………………………..
7. РАСЧЕТЫ И ПОРЯДОК ОПЛАТЫ
7.1. Оплата услуг производится Заказчиком по факту оказания ему услуги и выставления счета. Счет должен быть утвержден Заказчиком не позднее 5 (пяти) рабочих дней с момента его выставления.
7.2. ////////
8. ПРИЕМКА УСЛУГ И ОТКАЗ ОТ ПРИЕМКИ

Что не нужно говорить клиенту

1. Нельзя объяснять клиенту, почему проблема не решена. Очень часто мы начинаем оправдываться и доказывать, что вина лежит не на нас. Если встать на место клиента, то становится понятно, что такие объяснения ничего, кроме раздражения, не вызывают. Они лишь усугубляют ситуацию. Клиент ждет ответа на вопрос «Когда проблема будет решена?», на нем и надо концентрироваться. Имеет смысл заверить пользователя, что проблема решается, можно перечислить совершенные шаги и сообщить ожидаемое время решения. Это успокоит сотрудника, он сможет спланировать деятельность до этого времени.

2. Нельзя упоминать никакие другие подразделения, «переводя на них стрелки». Самое правильное решение — позвонить тому, кого хотел бы назвать виновным, и задать ему вопрос, о котором шла речь в первом «нельзя». Возможно, после этого появятся ответы на интересующие клиента вопросы. Когда проблема несмотря ни на что будет решена, клиент станет вас рассматривать в качестве надежного партнера.

3. Нельзя говорить клиенту «Я этим не занимаюсь». До определенного времени это было крайне распространенной ошибкой. Когда пользователи обращались не к тому специалисту, кто занимается данной проблемой, в лучшем случае сотрудники говорили, куда следует обратиться, в худшем — просто сообщали, что клиент обратился не по адресу. Конечно, это совсем не клиентоориентированное поведение, и оно непосредственно влияет на создание негативного имиджа . Наоборот, сотрудники должны доказывать, что способны решить любую проблему, что нерешаемых задач не бывает. Необходимо узнать, кто занимается озвученными проблемами, и «передать» клиента этому специалисту.

4. Нельзя включать клиентов во внутреннюю переписку. Причин тому несколько. Во-первых, сотрудники в разговоре между собой используют профессиональный сленг, который не всем понятен и может быть истолкован неверно. Например, распространенная фраза в ИТ «У него мать сдохла» может вызвать у неподготовленного клиента крайне негативную реакцию. Это также может негативно аукнуться на репутации ИТ. Кроме того, не поняв профессиональной переписки, посторонний человек может самостоятельно додумать все что угодно. При необходимости информировать пользователя о ходе решения проблемы верным решением будет написать ему отдельное письмо с изложением ситуации понятным языком.

5. Нельзя останавливаться в решении проблемы, если специалист зашел в тупик. Сотрудники могут бояться подозрений в не профессионализме и попытаться скрыть проблему, не спросив совета у более опытных коллег. Это ведет к нарушению взятых подразделением обязательств.