Статьи с тегом бизнес-подразделения

Мотивация — теория и практика

Что такое мотивация? Мотивация это сила, которая управляет действиями людей. Эта сила заставляет покупателей приобретать продукцию, пользоваться услугами. В бизнесе это тот фактор, который воздействует на сотрудников, заставляя их тщательно и эффективно исполнять свои обязанности. По определению мотивированные сотрудники получают удовольствие от работы, они более эффективны и инициативны.
Что говорят нам теории о мотивации? Для рассмотрения я выделил несколько концептуальных теорий о мотивации.
Первая всем знакомая теория Тейлора Ф. примененная Генри Фордом на своем заводе. Эта теория основана на том, что работникам не нравится работа, поэтому требуется постоянное наблюдение и контроль работы. Если рассматривать теорию Д. Макгрегора схожую с теорией Тейлора, то мы видим описание работника как ленивого и ищущего способа избежать ответственности. Работники получают денежное вознаграждение от количества произведенной продукции. Это было начало эпохи массового производства.
Если это описание работника изложенных в этих теориях переложить на стиль управления. То мы видим все черты автократического стиля управления. Портрет сотрудника при таком стиле управления выстраивается по умолчанию из таких черт как
— Работники не хотят трудиться и при возможности избегают работы
-Работники хотят избавиться от ответственности
-Чтобы заставить сотрудника трудиться нужно, использовать контроль, принуждение и наказание.
Такие руководители стараются централизовать систему принятия решений, полномочий. Появляется множество правил и ограничений компетенций. Этот стиль управления и мотиваций появляется в условиях где важно функционирование, а не средства достижения цели. Как следствие появляется силовое давление и пренебрежение к мнению подчиненных.
Еще одна теория — это исследование Э. Мейо в области повышения производительности за счет мотивации. Проведя серию экспериментов, Мейо пришел к выводу, что сотрудник лучше мотивирован если:
-Улучшены коммуникации между руководителями и сотрудниками
— Высшее руководство оказывает внимание к трудовой жизни сотрудников
-Организована командная работа сотрудников.
Здесь просматривается патерналистский стиль управления. Такой стиль управления направлен на улучшение условий труда и отдыха сотрудников, но не уделяется внимание результативности бизнеса. Последствия улучшения труда не приводят к повышению эффективности бизнеса.
Третья теория — это исследование А.Маслоу и Ф.Герцберга. Ф.Герцберг был тесно связан А.Маслоу и верил теории, основанной на человеческих потребностях.
Маслоу предложил теорию, в которой указал, что существует пять уровней человеческих потребностей. Все потребности структурированы в виде иерархии.
К примеру — отсутствие еды, направляет наши усилия на получение денег, не беспокоясь о безопасности работы и об отношениях в коллективе.
Согласно этой теории, бизнес должен предлагать различные стимуляционные программы, которые помогут двигаться сотруднику вверх по иерархии.
Герцберг создал двухфакторную теорию мотивации, в которой утверждал, что в бизнесе могут достигаться факторы мотивирующие к работе, но при этом существуют факторы демотивации. Он пришел к выводу, что существует две категории факторов. Первая влияет напрямую, мотивируя сотрудника на выполнение работы, вторая категория факторов «окружающая работу» (гигиенические факторы). Гигиенические факторы направлены на удержание работника, а не на мотивацию. Фактически их присутствие вызывает удовлетворенность работой, а не мотивацию.
Здесь разумно привести пример — компания при приеме на работу может обеспечить рыночный уровень зарплаты и безопасные условия труда, но это не повлечет увеличения эффективности труда.
Герцберг считал, что бизнес через демократический подход к управлению может мотивировать сотрудника.
Как мы видим психология руководителя, предполагает различные стили управления и методы мотивации сотрудников. Мы не можем в чистом виде перенять мировой опыт, не только из устоявшихся принципов руководителей, но и различия культуры и социума. Стратегия бизнеса и мотивации должны быть основаны на социальных оценках регионов, где находится наш бизнес. Возможно мы должны рассмотреть социум и культуру каждого региона, что вызовет большие проблемы при построении систем мотивации в территориально распределенном бизнесе. Возможно, в таких крупных компаниях будут найдены общие факторы, которые можно применять, не создавая региональные системы.
Оглядываясь на практические реализации в нашем бизнесе, у меня возникает, ощущение когнитивного диссонанса. Мы пытаемся разрознено использовать взаимосвязанные факторы, и не можем понять, почему это не работает. Пример из практики — мы зачастую пытаемся использовать «Внутреннею мотивацию» предлагая сотрудникам поверить в идею и вызывая внутреннее восхищение при достижении цели, и тот же момент мы забываем о «Внешней мотивации». Фактически это можно сравнить с эффектом когда вы побеждаете на олимпиаде, но при этом вы не получаете приз и не можете взойти на пьедестал. Хотя улыбка и похвала иногда больше, чем материальное вознаграждение.
Используя принцип теории о потребности, желание власти и принадлежности, а в практике это возможности карьерного роста мы можем получить фактор не монетарной мотивации. И сразу провокационный вопрос — А кто пытался «продать» идею своим подчиненным «о том что мое место руководителя, возможно скоро будет свободно и я как руководитель создающий команду и систему, хочу видеть одного из вас на своем месте.»
Могу сказать, это работает. Есть плюсы и минусы. Ну и риски.
Плюсы очевидны, многие начинают примеривать ваше кресло и даже копировать вашу манеру поведения и работы. Это все приводит к повышению эффективности. Во многих статьях я видел что со «звездами» надо бороться и избавляться, при такой системе мы получаем не команду «звезд», а «звездную»команду. Минусы — не всегда все подчиненные обладают одинаковыми психологическими потребностями, высокая конкурентная борьба идет в наперерез эффективной командной работе. Риски — при плохой коммуникации с руководителями и коллективом может возникнуть недопонимание такой позиции, последствия катастрофические.
Инновации по карьерной мотивации, заключаются в нескольких предложениях
— Построить индивидуальные графики карьерного роста. Здесь от компании требуется понимание «гигиенических факторов».
-«Выращивание» специалистов до степени не возможности его содержания и удержания в компании, и путем «трансфертных сделок» как у футболиста продавать другим. Здесь есть много вопросов, но какая высокая мотивация. Представьте сотрудников которые каждый день в стремлении стать профессиональней и эффективней, а ваши затраты — это найти кому его продать.
Также на практике мы должны использовать принципы доверия, вот несколько таких пунктов
-Полнота и достоверность сведений о компании и мотивации
При найме на работу:
-Четко прописанные методики оценки и мотивации по вакансии
-Ознакомительный день для предполагаемого кандидата, с возможностью общения на любом уровне.
И в заключение хочу задеть немного HR агентства и департаменты. Фактически многие руководители, которые не просто коллекционеры дипломов, и сталкивались с методами определения психологических характеристик личности. В соответствии с этими знаниями мы пытаемся составлять психологические портреты и использовать подчиненных в соответствии с этими характеристиками. Но почему HR не может дать рекомендации, о составе команд используя различные методы, к примеру, принцип «дуальных пар» и прочих психологических принципах повышения эффективности, комфортности работы. Здесь не призыв расширять собственные департаменты, требуется изменить рынок услуг, используя различные внешние организации, специализирующиеся на поиске сотрудников. На данный момент HR агентства в большинстве это коллекционеры резюме, в малом количестве обследуют на психологическую устойчивость. А как хочется не создавать самому портрет, а использовать заготовки.
Вывод – используя, человеческие слабости мы можем создавать сильные системы мотивации. В каждом социальном слое мы можем найти идеи для создания схем мотивации. Чем проще и понятней схема, тем сильнее будет синергетический эффект полученный от сотрудников за счет мотивации.

Управление возвратами

Приведу фрагмент документа, если кому потребуется, пишите.

<strong>1. НАЗНАЧЕНИЕ ДОКУМЕНТА И ОБЛАСТЬ ПРИМЕНЕНИЯ</strong>

1.1. Настоящее Положение определяет систему контрольно —  правовых мер и регулирует вопросы организации возвратов продукции на протяжении всей последовательности движения продукции от производства до потребителя  ОАО .

1.2. Положение о возврате устанавливается в целях обеспечения организованного механизма возвратов, системы документооборота, определения ответственности и полномочий подразделений, участвующих в ситуации возврата продукции.

1.3. Основной задачей  Положения о возвратах является распределение материальной ответственности за сохранение качества продукции и ее товарного вида от производства до потребителя.

1.4. Ответственность за внедрение и контроль за соблюдением  Положения   возлагается на  заместителя генерального директора по качеству.

<strong>3. ОСНОВНАЯ ЧАСТЬ </strong>

<strong>3.1. Производство </strong>

3.1.1.  Дефекты продукции на этапе производства могут быть выявлены работниками цеха (рабочими,  мастером, заместителем генерального директора по производству) или службой качества (технологом, лаборантом, заместителем генерального директора по качеству).

3.1.2. Ответственность за качество выпускаемой продукции распределяется согласно таблице 1:……………………….

 

&nbsp;

 

&nbsp;

 

<strong> 4. АНАЛИЗ ВОЗВРАТА  И ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЯ</strong>

 

<strong> </strong> 4.1. Возврат от потребителя принимается на склад, с которого отпускалась продукция, по накладной потребителя и с актом причин возврата.  Акт передается начальнику отдела розничных продаж.

4.2. Отдел розничных продаж (менеджер по продажам, ответственный за данный ассортимент)  проверяет правильность оформления  накладной и акта, после чего  передает документы  в службу качества, где возврат фиксируется в журнале учета возвратов.

4.3. Заместитель генерального директора по качеству оформляет служебную записку на имя генерального директора с изложением  причин, приведших к возникновению дефекта продукции по данному возврату и рекомендованное решение.

4.4. Служебная записка генеральному директору должна быть оформлена в течение 3 рабочих дней от момента поступления на склад не качественной продукции и сопроводительных документов (накладная, акт)

4.5. Служебную записку генеральному директору  после рассмотрения возвращенной продукции  также подписывают:

—   заместитель генерального директора по производству

—         заместитель генерального директора по сбыту готовой продукции.

Каждый из подписывающих служебную записку излагает свое мнение по факту

несоответствия продукции, а также возможных причин их возникновения и виновных.

4.6. Окончательное решение принимает генеральный директор,  при этом могут быть приняты следующие решения:

—  продукцию обменять на качественную, потери списать за счет  прибыли предприятия;

—  продукцию обменять на качественную, потери списать за счет виновного

( …% от …..).

 

 

 

4.7. Вся не качественная продукция со склада возвращается по накладной в соответствующее производство, где дорабатывается и перерабатывается. Продукция, не подлежащая доработке или переработке утилизируется цехом с оформлением акта на утилизацию (приложение А). Ответственным за утилизацию является заместитель генерального директора по соответствующему производству. В комиссию по утилизации в обязательном порядке включают бухгалтера ………..

Управление уровнями ИТ-услуг

Чтобы полностью согласовать стратегию ИТ с бизнес-стратегией, ИТ-подразделение должно управлять своими услугами и их усовершенствованием. Это и есть «Управление уровнями ИТ-услуг». Оно гарантирует профилактическое управление требованиями, обменом данными и ожиданиями в отношениях между бизнес-подразделениями и ИТ. Кроме того, этот процесс отвечает за соблюдение внутренних ожиданий ИТ-подразделения.
Стандарты, согласно которым оцениваются ожидания, улучшения и показатели производительности, перечислены в каталоге ИТ-услуг. Предоставление ИТ-услуг, описанных в каталоге, регулируется соглашениями об уровне обслуживания (SLA) и соглашениями об уровне операционного обслуживания (OLA).
Функции каталога ИТ-услуг
• Четкое и внятное описание стандартных ИТ-услуг.
• Централизованный канал, через который пользователи могут запрашивать стандартизированные, типовые пакеты ИТ-услуг.
Функции соглашений об уровне операционного обслуживания (OLA)
• Разъяснение и документирование согласованных ожиданий в отношении зависимых ИТ-услуг.
• Соглашения заключаются между группами ИТ-специалистов.
Функции соглашений об уровне обслуживания (SLA)
• Разъяснение и документирование согласованных ожиданий в отношении ИТ-услуг, предоставляемых бизнес-компании.
• Соглашения заключаются между бизнес-подразделениями и ИТ.
Функции договоров с внешними поставщиками услуг (UC)

…………………………………………………

………………..

…..
• Контракт между организацией и поставщиком или другой сторонней компанией.
• Разъяснение и документирование согласованных ожиданий в отношениях между организацией и ее поставщиками или другими сторонними компаниями.